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通过“共享”数字资产实现更快增长


来源:中国网络营销传播网 文章作者:佚名 点击数:

 

  英特尔是世界上最大的半导体公司,拥有533亿美元的收入,他们开发了一个服务目录,按成熟度对他们的数字资源进行分类。任何进入服务目录的服务都会得到英特尔的IT支持。但是,一些候选“共享”的数字资产并不成熟。英特尔没有把这些资产从目录中删 除,而是创建四层的分类方案(铜、银、黄金、白金),这样员工可以了解他们正在“共享”的资产的信息。铜级资产要批准才能“共享”;白金资产是批准的、已完全测试的、支持的和共享的服务。提供这种级别的信息使“共享”成为对业务部门更令人信服的价值主张,并在四年内带来了超过100万美元的节约。

  传达,包括传达数字“共享”的重要性和程度的财务安排、指标和反馈。提供这些领域的透明度对支持“共享”是非常重要的 (即明确“共享”的成本更低,需要的时间更短)。明确“共享”的财务激励发出了公司领导将致力于“共享”的信号,而接受业务部门领导的财务安排表示理解这些安排将使所有人受益。

  “谁为使用付款?”是一个常见的问题和障碍,它把领导者与其他人分别开来。一些公司曾经试验过可以激发“共享”潜力的投资和成本分配模型,但是我们调查的所有案例都抛弃了这些模型,因为他们都增加了开销而且关注谁付款的问题,所以最终都竭力反对数字“共享”。在我们研究的最成功的公司中,他们制定了一个非正式协议,规定第一个用户支付应用程序的开发费用,其他的用户可以免费部署应用程序,只需支付正在使用的业务费用。这个模型建立了较大的激励机制,使已经可用、可工作的应用更快、成本更低,即使它只有90%适合。

  高度数字“共享”的公司会评估他们的进步。我们研究的许多公司依靠简单的指标来表示“共享”的性能和效益,如成本节约和部署速度等。CEPSA董事会扩展了这些指标,使其包括了业务部门之间的内部标杆管理。业务部门必须与集团中最好的执行者进行比较并向流程改进委员会报告。

  CEPSA:数字共享的领导者

  国际石油投资公司现在的子公司CEPSA说明了如何同时使用3C实现高的“共享”和财务业绩。CEPSA与7个业务部门和76家运营公司活跃在国内和国际市场中,他们在2012 年实现了283亿美元的收入。

  但是CEPSA实现高水平的“共享”不是在一夜之间发生的。2003年,该公司开始为业务部门提供共享服务能力,成功的共享服务组织建立了能够支持所有地方业务的信心。他们巩固了基础设施和服务,实现了所有业务和数字服务的共同目录,可以产生协同效应。

  在证明“共享”的力量后,该企业于2006年创建了董事流程改进委员会,正式开始致力于“共享”。该委员会定期开会,讨论最佳实践、监控流程改进项目并使用ROI和生产效率指标跟踪业务价值。这个董事委员会推动在CEPSA开展“共享”,例如,运营公司必须与集团中最好的执行者进行比较并向董事会报告。

  CEPSA高级管理层处理了一些政治问题,比如谁支付谁受益。然后集团的任何公司都可以采用该解决方案而不用支付开发费用,并通过更快的上市时间和更低的成本造福整个公司。

  CEPSA还创建了额外的能力,超出了共享服务组织的范围,它们一起使用可以实现比平均水平高28%的数字“共享”水平:

  虚拟实践社区:即一群人一起工作,交流经验,分享知识。它们对于组织学习是一个强大的工具,在促进“共享”文化、鼓励远程成员之间的协作方面发挥着重要的作用。

  项目组合管理:对需求进行优先排序。对于有共同需求的业务,一些可以跨业务共享现有解决方案的项目建议书会被积极地确认。

  服务目录:CEPSA拥有业务流程目录和IT服务目录。每次业务部门请求新的业务流程或IT项目时,IT都会查看流程目录。

  关于共享的传达在CEPSA是一份日常工作,它会关注一些指标并讲述一些成功的例子。CEPSA的共享实现了更低的成本和更快的发展。CEPSA 的IT支出占总收入的比例是0.3%,明显好于行业平均水平的0.8%。但对CEPSA的许多高管来说,共享一大好处是更快的上市时间。

  当IT团队意识到 76家运营公司中有许多公司对获得他们客户更多的信息很感兴趣时,他们设计了一个具有通用核心的客户关系管理系统,并在随后利用本地配置实现了每个业务部门的不同需求。对于船用燃料部门,用了7人/月,共享了仅仅10%的现有能力。液化石油气部门共享了80%的系统,只用了4人/月就完成了。IT团队在一页上对此进行了总结,并使用这些数据来传播他们的成功经验。

  将时间转化为金钱:数字共享宣言

  领先企业已经证明数字共享可以将时间转化为金钱,这里有一些方法可以有效地增强3C:

  承诺:业绩最好的公司可以做出共享决定,以及评估共享决定需要的指标,这样管理者和团队可以以此进行比较。

  • 在你想共享的企业层面进行管理,使用鼓励和授权共享的机制(如执行委员会、有共享关卡的项目方法)。

  • 建立财务模型鼓励共享,如为针对共享的服务提供更低的单位成本。许多共享服务组织为共享服务提供比新服务更低的成本。

  能力:业绩最高的公司创建使共享更容易实现的流程。

  • 通过企业范围的部门开展共享,这些部门的任务是创建、匹配需求与供应。对于许多公司来说,共享服务起着代 理的作用,连接着运营、流程、数据和产品。

  • 从最大的业务部门开始技术共享,并用虚拟化、云、整合等方法推动整个企业的共享。但是只有标准是不够的,你必须建立一种共享文化来实现可持续的结果。

  • 整合数据和可共享代码到可访问的地方(如数据仓库)。

  传达:业绩最高的公司在整个公司中明确传达共享的价值。

  • 广泛地通过仪表板、信息面板、案例研究共享的结果,并定期查看和更新。

  • 衡量共享和由此产生的绩效改进。例如,英特尔把其服务成本编入目录,并在第一次共享数字服务时实现了40%的平均节约。它使用衡量措施比较跨领域的共享水平并鼓励落后者赶上领先者。

  公司会有大量的数字机会:几乎所有的交互都将变成数字,而共享是在数字化世界中蓬勃发展的关键原则。如果你还没有数字共享计划,请从今天开始建立一个,它将为你带来回报!

  缩写和翻译自欧洲商业评论5 / 6月号“把时间变成金钱:通过数字共享更快地增长”一文,作者Stephanie L. Woerner、Peter Weill与 Mark P. McDonald。Copyright © 2013欧洲商业评论。版权所有。Geoffrey Bi译。

  Stephanie L. Woerner博士(麻省理工学院斯隆管理学院信息系统研究中心研究科学家)研究公司如何管理数字化经济引起的组织变革。Peter Weill博士(麻省理工学院斯隆管理学院信息系统研究中心主席和高级研究科学家)研究数字化的作用、价值和治理。他合著的五本书已由哈佛商学院出版社出版,包括他最新的著作《玩转IT: 高管笑傲职场的资本》。Mark McDonald博士(高德纳经理人项目的集团副总裁)是高德纳经理人项目的研究主管,目前研究数字技术社交媒体、先进技术的商业用途和管理创新有关的问题。他撰写了多部著作,其中包括《数字前沿:利用信息技术》一书。

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